Nhiều doanh nhân sợ sệt ý tưởng tìm vốn bên ngoài vì vụ làm ăn như vậy sẽ khiến họ phải từ bỏ quyền hành và vốn chủ sở hữu. Họ muốn khóa chặt công ty của mình bằng chìa khóa riêng và tránh để các nhà đầu tư nghiên cứu kỹ từng động thái của họ.

Nhưng có những lúc bạn phải tìm kiếm nguồn vốn bên ngoài vì bạn đang hết tiền mặt một cách nhanh chóng hoặc việc mở rộng kinh doanh vượt quá nguồn vốn hiện có của bạn.

Nếu bạn cần các nhà đầu tư mạo hiểm, đừng chờ tới phút cuối. Thay vào đó, bạn nên bắt đầu quá trình trao đổi với những người cung cấp vốn tiềm năng ít nhất 6 tháng trước thời điểm bạn thực sự cần vốn.

Dưới đây là 5 tình huống bạn nên kích hoạt việc gây vốn:

1. Bạn không thể chuyển những người dùng thành người mua

Nếu công ty bạn mới mở và đang theo mô hình freemium (chuyên cung cấp các sản phẩm/ dịch vụ miễn phí)- một mô hình cung cấp các dịch vụ cơ bản miễn phí nhưng yêu cầu mọi người phải trả tiền cho những tính năng bổ xung- và bạn đang không thực hiện được vụ chuyển đổi người dùng sang người mua nào, bạn đang vấp phải khó khăn về doanh thu. Tùy vào mức cháy vốn của bạn, bạn sẽ cần ra ngoài huy động vốn trước khi bạn hết vốn.

Tình huống này có thể rắc rối vì các nhà đầu tư không muốn rót tiền vào một con tàu đang đắm. Đừng tiếp cận với những nhà đầu tư này cho tới khi bạn có ý tưởng rõ ràng về số khách hàng tiềm năng sẵn sàng trả tiền cho sản phẩm của bạn, mức giá bạn sẽ đưa ra và chi tiết về các tính năng bạn sẽ cần để thuyết phục các khách hàng tương lai trả tiền.

2. Bạn mất một khách hàng lớn

Các khách hàng lớn có thể gây ra các vấn đề lớn khi họ quyết định cắt đứt với công ty mới của bạn. Nếu công ty bạn đang có tỷ lệ phần trăm doanh thu lớn từ một khách hàng và một ngày kia họ nói lời tạm biệt, bạn nên hành động nhanh chóng.

Khi tiếp cận các nhà đầu tư, bất cứ người cấp vốn bên ngoài tiềm năng nào cũng cần hiểu tại sao bạn lại để mất khách hàng lớn như vậy. Bạn cũng sẽ cần giả thích bạn sẽ sử dụng đồng vốn đó như thế nào để phát triển thêm công ty bạn và khiến nó thành công hơn trước đây.

3. Bạn bị cạnh tranh mạnh về giá cả từ phía các đối thủ

Nếu công ty mới của bạn cung cấp một sản phẩm cho lợi nhuận cao, thì sẽ có nhiều đối thủ lao vào kiếm tiền ở thị trường đó. Và họ có thể cung cấp cho người tiêu dùng sản phẩm tương tự với mức giá rẻ hơn nhiều, làm bùng bổ cuộc chiến về giá.

Nếu điều này xảy ra, công ty của bạn sắp gặp nguy hiểm về tài chính. Bạn có thể giữ các mức giá và nguy cơ mất khách hàng hoặc có thể giảm giá ngang bằng mức giá của các đối thủ và đứng nhìn lợi nhuận teo lại. Dù là cách nào thì bạn cũng đang chuẩn bị gánh chịu lượng tiền bị suy giảm và nguồn vốn bên ngoài là sự lựa chọn duy nhất của bạn.

Nhưng bạn không thể mở một chiến dịch huy động vốn cho đến khi bạn đã có dữ liệu đầy đủ về việc tại sao khách hàng lại quyết định làm ăn với các đối thủ của bạn và bạn phải cần đến sản phẩm nào thì mới kéo lại được khách hàng.

4. Có sự thay đổi nhanh chóng trong lĩnh vực công nghệ

Công nghệ đang liên tục thay đổi, kết quả là các công ty mới cần phải luôn nâng cấp nếu không sẽ gặp phải nguy cơ mất vị trí trên thị trường. Để cạnh tranh được, bạn có thể phải viện đến các nhà đầu tư rót vốn vào mảng công nghệ của bạn.

Trước khi tìm đến các nhà đầu tư tiềm năng, hãy chắc chắn bạn có thể giải thích tại sao các khách hàng sẽ coi trọng yếu tố công nghệ, bạn sẽ cần thay đổi sản phẩm của mình thế nào cho phù hợp với công nghệ mới và sẽ phải mất bao nhiêu tiền để xây dựng sản phẩm mới.

5. Bạn muốn mở rộng sang các thị trường mới

Bạn sẽ đạt tới một điểm tăng trưởng bão hòa trong thị trường mà bạn đang bán hàng và bạn đang tìm kiếm cơ hội cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ của mình ở các quốc gia hoặc ngành công nghiệp mới.

Nếu bạn đang ở thời điểm này, có lẽ bạn đang có một công việc kinh doanh tích cực về dòng tiền và bạn đang ở một vị trí tốt khi tiếp cận với các nhà đầu tư. Tuy nhiên, bạn nên có một câu trả lời tốt đối với các nhà đầu tư muốn biết bạn sẽ thu lại được những gì nếu thâm nhập những thị trường đó.

Huy động vốn bên ngoài không phải là một cuộc đi dạo ngoài công viên nhưng sự lựa chọn khác có thể tồi tệ hơn.

(Dịch từ Entrepreneur)

Rủi ro là yếu tố không thể tránh trong quá trình đầu tư. Tuy nhiên, nhà đầu tư có thể tự bảo vệ danh muc của mình dựa trên 5 cách phổ biến dưới đây.

1. Đa dạng hóa danh mục đầu tư

Các nhà đầu tư thường đầu tư sâu và đa dạng hóa danh mục bằng việc phân tán nguồn vốn của họ vào nhiều hơn một loại tài sản, do đó có thể giảm rủi ro phi hệ thống.

Rủi ro phi hệ thống là điều nhà đầu tư có thể loại bỏ được nếu nắm giữ một số loại chứng khoán đủ lớn. Loại rủi ro này là kết quả của những biến cố ngẫu nhiên hoặc không kiểm soát được chỉ ảnh hưởng đến một công ty hoặc một ngành công nghiệp nào đó.

Các yếu tố này có thể là những biến động về lực lượng lao động, năng lực quản trị, kiện tụng hay chính sách điều tiết của chính phủ.

2. Đầu tư vào các tài sản không tương ứng

Bằng việc mua thêm các tài sản khác như trái phiếu, hàng hóa, tiền tệ hoặc bất động sản tương ứng với một nhóm cổ phiếu, nhà đầu tư sẽ giảm thiểu được rủi ro hệ thống. Phương pháp này dựa trên phản ứng khác nhau của tài sản so với cổ phiếu, khi thị trường thay đổi sẽ có tài sản tăng, tài sản giảm giá trị và chúng sẽ bù trừ cho nhau.

3. Sử dụng các chiến lược liên quan đến quyền chọn hoặc mua LEAPS

Trong trường hợp nhà đầu tư không muốn bán nhưng vẫn muốn đảm bảo lợi nhuận, họ có thể tìm đến hợp đồng quyền chọn (Options).

Cụ thể, khi dự đoán giá cổ phiếu sẽ giảm trong ngắn hạn, hợp đồng quyền chọn bán (Put Options) sẽ là lựa chọn hợp lý. Hợp đồng quyền chọn bán cho phép người bán bán cổ phiếu với mức giá xác định trước tại một thời điểm trong tương lai.

Ví dụ, nhà đầu tư sở hữu 100 cổ phiếu của công ty A, nó đã tăng đến 80% giá trị chỉ trong 1 năm và đang giao dịch ở mức 100 USD/cổ phiếu. Anh ta tin vào tương lai của cổ phiếu này nhưng do nó đã tăng quá nhanh nên có thể sẽ giảm giá trong thời gian tới.

Để bảo vệ lợi nhuận của mình, nhà đầu tư này sẽ mua quyền chọn bán cổ phiếu của mình trong 6 tháng nữa với mức giá 105 USD/cổ phiếu, phí quyền chọn là 6 USD/cổ phiếu. Tại thời điểm thực hiện hợp đồng, anh ta sẽ bán cổ phiếu, thu được một khoản lợi nhuận bù đắp cho thiệt hại do cổ phiếu mất giá.

Hợp đồng quyền chọn thường có hiệu lực trong vòng một năm hoặc ít hơn. Nhà đầu tư tìm kiếm sự bảo vệ trong dài hạn có thể mua cổ phiếu thuộc nhóm LEAPS (long-term equity anticipation securities), có thời gian giao dịch lên đến 3 năm.

4. Cắt lỗ

Ngoài lệnh dừng stop loss, nhà đầu tư có thể sử dụng trailing stop. Đó là kỹ năng để nhà đầu tư tự bảo vệ khi một giao dịch đã có lợi nhuận nhưng vẫn muốn gia tăng thêm.

Trở lại ví dụ trên, nếu đặt trailing stop là 10% thì điểm dừng của nhà đầu tư là 9 USD. Khi giá cổ phiếu A tăng lên 12 USD, điểm dừng sẽ là 10,8 USD.

Trong trường hợp giá bán chỉ còn 10,5 USD/cổ phiếu, với stop loss (9 USD) nhà đầu tư vẫn nắm giữ cổ phiếu hoặc bán ở mức 10,8 USD nếu là trailing loss. Lệnh cắt lỗ bảo vệ nhà đầu tư tốt trong trường hợp thị trường thay đổi nhanh chóng.

Nhà đầu tư cần có chiến lược sử dụng lệnh hợp lý để thành công với danh mục của mình.

5. Cổ tức

Trong một số trường hợp, nó có thể đại diện cho tổng lợi nhuận. Sở hữu cổ phiếu của một công ty chi trả cổ tức ổn định là một phương pháp đã được chứng minh là có thể cung cấp lợi nhuận trên mức trung bình.

Khi thị trường suy giảm, cổ tức sẽ là tấm đệm đỡ cho các nhà đầu tư không thích rủi ro.

Ngoài ra, nghiên cứu còn cho thấy rằng các công ty chi trả cổ tức thường có xu hướng tăng trưởng lợi nhuận nhanh hơn công ty khác. Tăng trưởng nhanh đồng nghĩa với việc giá cổ phiếu cao hơn, tạo ra lợi nhuận cho nhà đầu tư lớn hơn.

Thêm nữa, cổ tức còn là một hàng rào tốt để chống lạm phát. Bằng việc đầu tư vào nhóm cổ phiếu blue chip vừa trả cổ tức, vừa quyền định giá, danh mục đầu tư đã được bảo vệ với thu nhập cố định, tốt hơn trái phiếu chính phủ.

Mọi chuyện còn tốt hơn nhiều nếu nhà đầu tư có thể mua cổ phiếu của "quý tộc cổ tức", những công ty tăng cổ tức trong 25 năm liên tiếp.

Một quán cà phê trên đường Đồng Khởi treo rất nhiều ảnh của các danh nhân thế giới

cùng những câu phát biểu về cà phê

Trên tường những quán cà phê sang trọng của một thương hiệu nổi tiếng treo đầy ảnh về danh nhân thế giới. Có lẽ những khung hình này sẽ chẳng mấy hấp dẫn nếu không có thêm trích dẫn lời của các danh nhân này về giọt đắng.

Quảng cáo miễn phí

Nhà văn Honoré De Balzac: “Khi chúng ta uống cà phê, các ý tưởng xuất hiện như đi diễu hành trong quân đội”. Sebastian Bach, một nhà soạn nhạc tài ba: “Không có cà phê buổi sáng, cuộc đời tôi khô khan và vô vị”.

Không ít người vào quán tò mò, tự hỏi: “Có đúng các danh nhân này đã nói như vậy không nhỉ?”.

Balzac nổi tiếng là người uống rất nhiều cà phê. Điều đó giúp ông thêm cảm hứng để viết lách. Và đúng là ông có nói câu trên thật, trong tác phẩm “Traité des excitants modernes”.

Bach cũng là tín đồ của cà phê, thậm chí còn viết hẳn một tác phẩm có chủ đề liên quan đến cà phê. Nhân vật chính trong tác phẩm là một cô gái mê cà phê đến mức ông cha phải phát bực.

Cô gái nói: “Nếu con không được uống cà phê 3 lần 1 ngày thì trong nỗi dằn vặt, con sẽ quắt queo như miếng thịt dê quay”. Dù vậy, chẳng biết vị nhạc sĩ tài ba này có cảm thấy đời vô vị khi thiếu cà phê như trong câu nói ở trên hay không.

Nhưng cho dù ông chủ thương hiệu nổi tiếng này có “dựng” những câu đó đi chăng nữa, việc lựa chọn những câu nói và gắn chúng với các danh nhân thế giới chứng tỏ ông biết cách làm thương hiệu.

Vừa thúc đẩy một số người uống cà phê nhiều hơn, vừa chẳng mất đồng nào vì các danh nhân này qua đời từ lâu rồi, không phải trả bản quyền. Người giữ bản quyền, nếu có, cũng chẳng hơi đâu mà qua Việt Nam để kiện.

Thay đổi chiến lược

Mượn lời danh nhân thế giới quảng cáo cho mình tất nhiên là quá tốt. Nhưng nếu cần tạo dựng bản sắc riêng thì sao không mượn lời của chính các danh nhân Việt. Có thể ông này muốn đưa thương hiệu của mình vươn ra toàn cầu nên dùng danh nhân nước ngoài, hơn nữa ông còn muốn đánh vào tâm lý sính ngoại của nhiều người Việt Nam.

Tuy nhiên, cách uống cà phê của người Việt và người nước ngoài lại rất khác nhau. Điều thương hiệu cà phê này cần làm trước tiên là chinh phục người dùng trong nước.

Để làm được điều đó, nên chăng là dùng lời lẽ của những danh nhân, văn nghệ sĩ đất Việt? Đã có nhiều nhạc phẩm nổi tiếng của Việt Nam liên quan đến chủ đề cà phê như “Ly cà phê Ban Mê”, “Giọt đắng cà phê”, nhưng dường như chưa có người Việt nổi tiếng nào nói về cà phê Việt. Nếu vậy ta có thể phỏng vấn những người nổi tiếng để mượn lời.

Có thể tìm một nhà văn, chẳng hạn Nguyễn Nhật Ánh, để thực hiện một bài phỏng vấn về cà phê. Như vậy, thương hiệu cà phê này sẽ có khả năng được quần chúng quan tâm hơn, đặc biệt là những bạn trẻ vì ông Ánh chuyên viết cho lứa tuổi mới lớn. Hay mời Ngô Bảo Châu, nhà toán học được giải thưởng Fields, phát biểu vài câu về cà phê.

Một câu hỏi được đặt ra ở đây: Phải chăng ý tưởng của ông chủ thương hiệu này là đem thương hiệu cà phê của mình tiến ra toàn cầu nên cần cậy đến danh nhân thế giới, còn danh nhân Việt không được nhân loại biết đến nên đành thôi?

Vậy có thể lựa chọn những người được thế giới biết đến, như Ngô Bảo Châu, nhà văn Nguyễn Huy Thiệp, với tác phẩm “Tướng về hưu” được dịch sang tiếng Anh, hay Bảo Ninh, với “Nỗi buồn chiến tranh”, sang tiếng Pháp.

Xây dựng “cà phê danh nhân”, không thể thiếu mặt văn nghệ sĩ, nhà khoa học Việt Nam. Các nhà sáng tạo của Việt Nam có khi còn uống cà phê nhiều hơn cả Balzac hay Bach.

Tất nhiên sử dụng câu nói của người đã mất từ lâu thì chẳng lo gì đến chi phí cũng như bản quyền. Còn mời Ngô Bảo Châu, Nguyễn Huy Thiệp hay Nguyễn Nhật Ánh, chưa chắc đã dễ được như thế.

Tuy nhiên, ở Việt Nam, chuyện cho không là khá phổ biến, nhất là khi lời nói lại không mất tiền mua. Ở Việt Nam, vấn đề bản quyền cũng ít được chú ý đến.

kienthuckinhte.com

Theo bà Susan Cain, tác giả cuốn sách  Quiet (do nhà xuất bản Crown phát hành năm 2012) thì do văn hóa kinh doanh thường ưa chuộng những người nói lớn và hành động nhanh nên chúng ta thường đánh giá thấp sức mạnh của những người hướng nội tại nơi làm việc và trong xã hội. Họ thường có xu hướng nghĩ thông suốt các vấn đề và cân nhắc các quyết định cẩn thận hơn những người hướng ngoại- những đặc điểm đó có thể giúp những doanh nhân hướng nội tạo dựng công ty. 

Tuy nhiên các hoạt động thúc đẩy doanh nghiệp mới như mời gọi các nhà đầu tư, gọi điện thoại cho khách hàng tiềm năng và tiếp cận với người lạ tại các sự kiện networking có thể khó khăn với các doanh nhân có tính cách trầm lặng, hướng nội. Vậy làm thế nào họ có thể thành công với các hoạt động như vậy hay thậm chí là cố gắng tận dụng sự hướng nội của chính họ? Chúng tôi đã yêu cầu nhiều người tự mô tả mình là người hướng nội mở lòng chia sẻ với những doanh nhân hướng nội trẻ cách thức để thành công trong thế giới hướng ngoại.

1. Có niềm tin. Theo Trevor Shaw, người sáng lập nên  Barkudo, một công ty về ứng dụng di động tại  Cleveland: Vì các doanh nhân hướng nội phải đối mặt với những hoàn cảnh xã hội khó khăn nên tin tưởng vào bản thân và công ty bạn có thể là tài sản có sức mạnh nhất của bạn. Anh cho biết thêm: "Điều thôi thúc những người như tôi vượt qua sự hướng nội là thực sự tin rằng dịch vụ mà bạn đang cung cấp sẽ cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng”.

Shaw, người thường xuyên chào bán các ứng dụng của công ty Barkudo app tới những người quản lý bar và các chủ nhà hàng cho biết anh hiếm khi cảm thấy hồi hộp khi tiếp cận với các khách hàng tiềm năng sau khi đã hoàn thiện sản phẩm của mình. Anh cho biết: "Bạn đang đứng trước họ vì bạn thực sự tin rằng bạn có thể giúp họ”.

2. Sử dụng hệ thống bạn bè thân thiết. Omri Mor, người sáng lập nên trang web kinh doanh nhạc ZIBRA có trụ sở tại San Mateo, California luôn đưa một người bạn đi cùng tới các sự kiện networking vì anh thấy dễ tham gia vào các cuộc trò chuyện và tiếp cận người lạ với một người cùng sát cánh. Anh cho rằng: "Bạn bè sẽ giúp xóa bỏ các rào cản xã hội. Nếu bạn gặp tôi tại một sự kiện, ban sẽ thấy tôi đi cùng với một người quen biết”.

Tương tự như vậy, Skylar Graika, chủ tịch kiêm CEO của công ty Mukilteo, một công ty cung cấp dịch vụ web có trụ sở tại Washington lại làm việc cùng với người anh trai Casey Graika, cũng là người khởi nghiệp với anh. Casey là người hướng ngoại, đối lập với tính cách hướng nội của Skylar. Có người anh trai bên cạnh trong suốt các cuộc họp và các sự kiện networking, Graika cảm thấy dễ dàng hơn trong việc vượt qua một số rào cản xã hội mà người hướng nội thường phải đối mặt. Anh chia sẻ: "Bạn có thể có dự án tốt chưa từng có nhưng nếu bạn không thể trình bày nó và thu hút mọi người quan tâm tới nó thì nó sẽ chẳng đi đến đâu”.

3. San phẳng sân chơi. Nếu bạn không thể dễ dàng chơi bóng với những người hướng ngoai, hãy thay đổi trò chơi, Morcho biết. Sau khi tiếp cận với ai đó tại một sự kiện networking, anh sẽ gợi ý một cuộc nói chuyện riêng với họ. Những người hướng nội có xu hướng tương tác thoải mái hơn trong nhóm nhỏ hoặc với riêng từng người.

Mor chia sẻ: "Tôi luôn hỏi một người quen mới tại một sự kiện networking một điều gì đó có tính chất cá nhân vào cuối buổi chuyện trò và sau đó tôi sẽ mời họ uống cà phê. Tôi nghĩ một khi tôi đã có thể tiếp cận riêng với một người, tôi sẽ tự tin hơn và trở nên hướng ngoại. Tôi tự nói với mình rằng: “Họ chỉ là một người khác nữa thôi mà”, ngay cả khi họ là một CEO”.

4. Coi sự hướng nội của bạn như một vốn quý. Những người hướng nội có xu hướng dựa vào chính bản thân họ, đó có thể là một vốn quý khi bắt đầu trở thành doanh nhân. Shaw  cho biết: "Khi nhìn vào chỉ số Myers-Briggs Type, bạn sẽ thấy một người hướng nội là người đã giành được quyền lực hay sức mạnh từ chính bản thân họ chứ không phải từ những người khác. Đó là một điều khá hay ho đối với một doanh nhân”.

Trong khi một số doanh nhân có thể cảm thấy hẫng nếu không có được sự trợ giúp của một nhóm nhân viên thì những người hướng nội thường có thể tự mình kiểm soát tốt mọi việc. Shaw cho biết: "Phần lớn thời gian bạn một mình chống lại thế giới. Là một người hướng nội có thể có ích vì bạn thấy thoải mái khi ở một mình “.

(Dịch từ Entrepreneur)

Khi chuyên gia huấn luyện quản lý Stacia Pierce làm việc với các lãnh đạo doanh nghiệp, một trong những điều đầu tiên bà làm là khuyến khích họ tìm một thú vui. Dù là xây dựng một thói quen đọc sách hay câu cá trên thuyền thì bà cũng đã giúp các khách hàng dành thời gian cho những việc họ yêu thích ngoài công việc. Mặc dù nhiều doanh nhân phản bác rằng họ không có thời gian, nhưng Pierce cho rằng thật ra các thú vui sẽ giúp họ điều hành công ty tốt hơn thể hiện ở 4 lĩnh vực sau:

1. Ra quyết định. Theo Pierce, khi có thời gian vắng mặt tại công sở, bạn trở lại với quan điểm mới mẻ và khả năng phục hồi để tập trung và ra những quyết định đúng đắn nhất.

Robert cũng nhất trí khi ông cho rằng: "Bạn sẽ có thể sáng suốt tới từng chi tiết. Đôi lúc cảnh núi non trông rất nguy hiểm. Vì thế bạn học được cách thận trọng. Bạn học cách không đưa ra các quyết định sai và bạn học cách dành thời gian đưa ra quyết định”. Sau cùng thì nếu đưa ra quyết định sai khi nhảy ra khỏi chiếc trực thăng, thì đó có thể là lần cuối cùng của bạn.

2. Suy nghĩ có hệ thống. Pierce cho rằng thú vui đòi hỏi phải có hệ thống, và nó sẽ rèn luyện trí óc bạn suy nghĩ theo cách đó trong kinh doanh. Ngay cả những thứ đơn giản như thú vui đọc sách của bà cũng cần phải lên kế hoạch thời gian để đọc, có sẵn sách và ghi chú về chúng trong sổ tay để nhớ số trang hoặc tiêu đề sách.

Thêm vào đó, làm chủ một kỹ năng mới, dù là chơi golf  hoặc một loại nhạc cụ cũng đòi hỏi một cách tiếp cận có tính hệ thống bao gồm thử và mắc lỗi, sự kiên nhẫn và luyện tập. Pierce cho rằng đó cũng là những kỹ năng kinh doanh quan trọng.  

3. Sự sáng tạo. Tìm thứ gì đó bạn yêu thích để bạn có thể thư giãn và tập trung vào một thứ ngoài công việc sẽ giúp cho bộ não bạn tràn ngập các ý tưởng mới. Giống như một giấc ngủ ngon buổi tối hoặc một kỳ nghỉ ngắn có thể làm tăng tính sáng tạo, thời gian dành cho thú vui cũng là điều cần thiết để một nhà lãnh đạo có thể bắt đầu suy nghĩ về một vấn đề gây bực mình theo một cách khác đi.

Pierce nói thêm: "Có có các sở thích ngoài công việc sẽ giúp bạn cân bằng hơn và cho bạn ý thức về hạnh phúc”.

4. Sự tin tưởng. Pierce cho rằng dù bạn vừa chinh phục một đỉnh núi khó khăn trên ván trượt, chạy marathon hoặc đọc xong cuốn Chiến tranh và Hòa bình, các dấu mốc về sở thích đó có thể tạo cho bạn cảm giác về sự hoàn thành và tin tưởng và cảm giác đó sẽ theo bạn vào phòng làm việc.

Đối với Robert, cảm giác làm chủ một chặng đường trượt tuyết đầy thách thức sẽ còn đọng lại trong ông trong nhiều giờ liền sau khi lao khỏi dốc. Ông phát biểu: "Tôi  nghĩ thực tế là bạn đã ở bên ngoài thế giới thường ngày của bạn. Và bạn sẽ thấy rất khoan khoái. Hóc mon tuyến thượng thận của bạn sẽ dồi dào và bạn sẽ có được những quyết định đúng đắn vào đúng thời điểm. Ông bổ sung thêm bạn sẽ không có thời gian để lo lắng về những điều tầm thường vặt vãnh nữa. Và đó là cách ông cố gắng để có được phong cách lãnh đạo như thế.

(Dịch từ Entrepreneur)

Thành công của Google có được là đến từ sự đổi mới không ngừng và thực hành quản lý xuất sắc.

Kể từ khi phát hành ra công chúng lần đầu năm 2004, giá trị vốn hóa của Google đã tăng hơn 9 lần. Thành công của Google có được là từ sự đổi mới không ngừng và thực hành quản lý xuất sắc.

Google không phải là doanh nghiệp quá khổng lồ. Nhân viên của Hãng chỉ khoảng 50.000 người (tính cả 20.000 lao động của Motorola Mobility mới mua lại). Xét về quy mô, Google nhỏ hơn nhiều so với Apple (72.800 nhân viên) hay Microsoft (94.000 nhân viên).

Tuy nhiên, việc ban lãnh đạo Google đầu tư và chăm sóc nguồn lực này đáng để các doanh doanh nghiệp khác lưu tâm. Laszlo Bock, Phó Chủ tịch phụ trách mảng hoạt động nhân viên của Google, chia sẻ Hãng luôn cố gắng tạo ra những điểm sinh hoạt chung mà mọi người đều có thể dễ dàng kết nối với nhau.

Tự do đưa ra ý tưởng

Google Café là nơi nhân viên được khuyến khích gặp gỡ, trao đổi chuyện trò và chia sẻ quan điểm của mình về công việc cũng như cuộc sống. Không như một số doanh nghiệp khác, Google không coi việc nhân viên uống cà phê tán dóc là một việc làm gây lãng phí và giảm hiệu suất lao động. Ngược lại, họ coi việc nhân viên có thể chia sẻ với nhau là một điểm quan trọng nếu không nói là mấu chốt trong hoạch định.

Ở Google, tất cả nhân viên đều có thể gửi mail cho ban quản trị. Một cuộc họp được tổ chức vào thứ Sáu hằng tuần mang tên Ơn Chúa, Thứ Sáu rồi (TGIF - Thank God It’s Friday) là một trong những sự kiện được mong chờ nhất. Trong cuộc họp này, người đứng đầu hệ thống sẽ trao đổi với tất cả nhân viên về các vấn đề xảy ra trong tuần tại Công ty và tất nhiên nhân viên được khuyến khích trao đổi ý kiến về bất cứ vấn đề gì họ quan tâm.

Tập trung vào nhân viên thay vì lãnh đạo

Tại Google, người ta cũng tích cực phát triển các công cụ như Moderator, quản lý các cuộc họp hay trao đổi công nghệ. Thông qua Moderator, nhân viên bất kỳ có thể đưa ra câu hỏi trước khi tổ chức một sự kiện nào đó và bỏ phiếu chọn câu hỏi mà theo họ là thú vị và sắc sảo nhất. Như vậy khi sự kiện diễn ra, nội dung của nó đã được đóng góp và xây dựng bởi mọi người. Moderator là một phần của dự án 20%, trong đó kỹ sư của Google được phép dành 20% thời gian làm việc của mình để tham gia vào các dự án họ thấy thú vị. Đây chính là mấu chốt phát triển sản phẩm, dịch vụ mới một cách thành công: ai cũng muốn làm và sẵn lòng làm việc chăm chỉ vì điều mà họ ham thích. Thực tế đã chứng minh ý tưởng này là một thành công lớn, khi các dự án hàng đầu của Google như Gmail, Google Earth hay Orkut chính là thành quả sáng tạo của dự án 20%.

Ở cấp cao hơn, như cấp độ nhóm, Google tổ chức một hoạt động gọi là “hackathons”. Hoạt động này kéo dài 24 giờ liên tục và chỉ tập trung vào một vấn đề mà cả nhóm quan tâm.

Google thường xuyên phỏng vấn nhân viên quản lý và dựa trên các thông tin này để đánh giá năng lực của họ. Nhà quản lý tốt nhất sẽ trở thành hình mẫu cho các nhà quản lý khác và đồng thời là người dạy kỹ năng quản lý trong năm tiếp theo. Các nhà quản lý nhận được nhiều phàn nàn nhất sẽ phải tham gia các khóa huấn luyện tăng cường năng lực và 75% số này được nhân viên đánh giá có tiến bộ hơn. 80% nhà lãnh đạo “dở” cũng cho thấy tiến bộ rõ rệt khi tham gia dự án khác. Thay vì tập trung vào nhà lãnh đạo, Google tập trung vào nhân viên và việc thay đổi cục diện này giúp nhân viên tự tin làm tốt hơn công việc của mình.

Công ty của nhân viên

Bock cho biết trong cuộc điều tra ở quy mô toàn công ty mang tên Googlegeist, nhân viên được trưng cầu ý kiến trên hàng trăm vấn đề. Sau đó Công ty tuyển mộ đội ngũ tình nguyện viên để tham gia giải quyết các vấn đề nan giải nhất.

“Tôi cho rằng văn hóa công ty chính là cái nhìn sâu sắc về tình trạng của con người (tại nơi làm việc). Mọi người tìm kiếm ý nghĩa trong công việc của họ. Họ cũng muốn biết những gì đang xảy ra quanh mình. Họ muốn tham gia thay đổi môi trường đó”, Bock nhận xét.

Làm sao để biết nhân viên được tự do sáng tạo và tư duy, nhưng họ tập trung vào mục tiêu lớn của mình và của Google, chứ không lãng phí thời gian và la cà ngoài công việc? Để trả lời câu hỏi này, Google cho biết họ không quản lý nhân viên theo thời gian mà theo chất lượng đầu ra của công việc. Mỗi nhân viên tự ý thức họ có mục tiêu gì trong công việc và làm gì để đạt mục tiêu này. Mỗi quý, Google đánh giá xem Hãng đạt mục tiêu quý chưa và các thành viên công ty cũng vậy. Ngoài ra, không thể bỏ qua chi tiết: Google là một điểm hội tụ của nhân tài, nơi những người thông minh nhất, giỏi giang nhất nộp đơn, không phải chỉ để làm việc mà còn để được tự do sáng tạo và được ghi nhận.

kienthuckinhte.com

Không có nhiều người bẩm sinh đã có năng lực lãnh đạo. Hầu hết các nhà lãnh đạo tự đào tạo bản thân trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả. Dù bạn học hỏi từ sự khôn ngoan của những người khác hay rút ra được sự hiểu biết từ chính kinh nghiệm cá nhân thì trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả hơn thể hiện ở những việc bạn làm chứ không phải những gì bạn biết. 

Dưới đây là 5 điều bạn có thể tự đào tạo mình để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi: 

1. Giữ lời hứa.

Đừng bao giờ hứa nếu bạn không chắc mình có thế giữ lời được không. Không có gì giết chết sự tín nghiệm của bạn nhanh hơn là sự thất hứa hoặc không hoàn thành điều mà người khác chờ đợi ở bạn.

Đôi khi rất khó giữ lời hứa, nếu không muốn nói là rất vất vả, đau đớn. Lời cam kết này sẽ tạo nên tính kỷ luật và tính liêm chính. Bạn hãy thực hành điều này với con cái và cả đồng nghiệp của mình.

2. Vận trang phục ấn tượng.

Đừng ăn vận để gây ấn tượng mà hãy ăn vận để gây ảnh hưởng. Điều đó có nghĩa bạn phải chắc chắn vẻ ngoài của bạn phù hợp với thương hiệu cá nhân và nghề nghiệp của mình. Hãy bắt đầu bằng cách tự hỏi một vị lãnh đạo có khát vọng như bạn nên xuất hiện thế nào trước những người khác.

Và đừng chỉ quan tâm tới vẻ ngoài của bản thân mình. Hãy quan tâm tới cả vẻ ngoài của công ty bạn nữa. Butler Amusements-một công ty tổ chức lễ hội có trụ sở tại bang California luôn tự hào vì đã có những chiếc xe tải sạch sẽ nhất trong giới kinh doanh và đã xây dựng một thương hiệu với khẩu hiệu: "Show sạch sẽ nhất  phương Tây”.

3. Đối xử với đội nhóm của bạn theo cách bạn muốn họ đối xử với các khách hàng.

Nếu bạn yêu cầu các thành viên trong công ty bạn lịch sự, nhã nhặn với các khách hàng nhưng lại ăn nói cộc cằn với họ thì điều đó thể hiện bạn là người đạo đức giả. Làm lãnh đạo không có nghĩa bạn được ưu tiên một mình một cách hành xử và nuông chiều bản năng của mình. Cách bạn đối xử với mọi người là thước đo đối với mọi người trong công ty bạn.

Robert Greenleaf đã đặt ra thuật ngữ “sự lãnh đạo nô lệ” hồi những năm 1960. Đó không phải là làm nô lệ mà là tìm ra những cách để hỗ trợ các nhân viên để họ trở nên thành công. Hãy định kỳ hỏi họ: "Có cần tôi giúp gì không?"

4. Thể hiện cam kết của bạn đối với sự phát triển cá nhân.

Sau cùng thì chỉ có hai cách để phát triển công ty bạn: phát triển bản thân và phát triển đội ngũ của bạn. Khi bạn và đội ngũ của mình tiến bộ hơn thì mức độ phục vụ,  hiệu quả hoạt động và mọi thứ khác đều tăng theo.

Công ty thương mại và dịch vụ cà phê Suncoast là một công ty nhỏ, có 20 nhân viên, đặt trụ sở tại Tampa, Florida. Những người sáng lập đã trả tiền cho các nhân viên để đọc những quyển sách có lợi cho chính đời sống riêng và chuyên môn của họ. Thông qua chương trình đọc của công ty có tên gọi là Làm mọi người tốt hơn, các cuốn sách đã được phân phát tới các nhân viên kèm với ngày đọc, tên người đọc trên sách. Các nhân viên có khoảng 1 tháng để đọc sách được cấp 50 đô-la sau khi đọc xong cuốn sách đó. Cuối tháng, các nhân viên sẽ họp để thảo luận về sách.

5. Chủ động yêu cầu hơn là chờ đợi phản hồi.

Một số lãnh đạo coi những ý kiến phản hồi không mong muốn là sự chỉ trích và vì thế đã bỏ lỡ một cơ hội để học hỏi. Nhưng chờ đợi nhân viên đủ dũng cảm để đưa ý kiến phản hồi là một đề xuất mạo hiểm. Đừng hỏi nhân viên xem họ thích điều gì hay không thích điều gì ở bạn. Bạn sẽ nhận được nhiều thông tin hơn nếu hỏi: "Theo anh chị, tôi nên làm gì để lãnh đạo hiệu quả hơn?”

Hãy lắng nghe những hành vi có thể điều chỉnh được. Nếu ai đó  nói bạn sẽ lãnh đạo hiệu quả hơn nếu đưa thông tin rõ ràng hơn thì hãy yêu cầu họ đưa ví dụ khi nào bạn đưa thông tin không rõ ràng, bạn sẽ hiểu ý cô/anh ấy.

Bạn sẽ thực hiện bước nào trước trong năm bước trên?

(Dịch từ Entrepreneur)

Microsoft tạo cặp đôi hoàn hảo

Một trong những lý do chính để Microsoft đầu tư vào máy tính bảng Surface là để hỗ trợ sự ra mắt của Window 8. Rất nhiều người đã nghĩ rằng Window 8 sẽ là một thất bại nữa, giống như Window Vista không thể lấn át người tiền nhiệm Window XP. Lý do họ đưa ra là: tại sao tôi phải cần một hệ điều hành trên máy tính và laptop mới, khi các thiết bị cầm tay đang làm quá tốt rất nhiều chức năng mà laptop phải kiêm nhiệm ngày trước.

Microsoft hiểu rõ điều đó - như hiểu rõ Window Phone vẫn chỉ chiếm một thị phần khiêm tốn trong miếng bánh nền tảng ứng dụng so với iOS và Android. Bằng việc ra mắt Surface, Microsoft chấp nhận chơi một canh bạc lớn để giới thiệu Window 8 như một nền tảng đa thiết bị và hoàn toàn thích ứng với thiết bị di động hơn là hình ảnh cũ kỹ của một hệ điều hành máy tính. Công thức “Windown 8 + Surface” có lẽ là cơ hội tốt nhất để Microsoft đe dọa Apple, hãng đã làm tốt cả phần cứng và phần mềm.

Chiến lược là như vậy, nhưng theo số liệu của Zdnet.com - doanh số bán của Surface trong năm 2012 là khá thất vọng. Trang thông tin này ước tính chỉ có tầm 3-5 triệu máy bán ra trong suốt năm. Rõ ràng so với mức 3 triệu iPad4 bán được trong tuần đầu tiên ra mắt thì Microsoft vẫn là một gã khổng lồ chậm chạp so với Apple.

Điều an ủi duy nhất đối với Microsoft là Surface phần nào thật sự thúc đẩy xu hướng di động hóa của Window 8. Các nhà phân tích cũng cho rằng với nỗ lực đầu tư nghiêm túc, Microsoft có thể giành được vị trí thứ ba trong thị trường nền tảng di động sau Android và IOS vào năm 2016 với 39% nếu chuyển tiếp nhịp nhàng lượng khách hàng từ máy tính bàn sang thiết bị di động.

Amazon ứng dụng

Khi người tiêu dùng vẫn còn hình dung máy tính bảng đồng nghĩa với iPad và Samsung Galaxy Tab thì Amazon làm sửng sốt giới công nghệ bằng loạt máy tính bảng giá rẻ Kindle Fire. Thiết bị này được mô tả là rẻ hơn giá sản xuất, với chiến lược rõ ràng là sẽ kiếm tiền từ doanh thu thương mại điện tử. Chính bước đi táo bạo này của Amazon đã làm giảm thị phần của Apple từ 90% xuống còn 60% vào cuối năm 2012.

Thực ra Amazon không chủ định cạnh tranh với Apple. Họ chỉ muốn phổ cập máy tính bảng như một công cụ mua hàng mới. Hãng nghiên cứu thị trường Forrester dự đoán doanh thu từ thiết bị di động sẽ giữ mức tăng trưởng ổn định 39% mỗi năm để đạt tổng giá trị 39 tỉ USD vào năm 2016.

Mọi việc đã khó khăn hơn trong năm 2012 khi Apple ra mắt iPad mini - sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với Kindle Fire. Động thái này làm cho doanh số của Kindle Fire giảm 15-25% vào mỗi quý, nhất là quý IV/2012. Và giới chuyên môn chờ đợi một động thái mạnh mẽ từ Amazon sẽ diễn ra trong năm 2013.

Google - đã đến lúc kiếm tiền từ Android?

Sự tăng trưởng của Android trong năm 2012 là điều đáng mừng với Google, đơn vị sở hữu nền tảng này. Nhưng một câu hỏi lại được ra: Chính xác thì khi nào Google mới có thể xem Android như một nguồn doanh thu đáng kể và con số sẽ là bao nhiêu. Câu hỏi này chắc chắn sẽ làm các nhân sự cấp cao của Google đau đầu khi con bài chiến lược Google Play (một nền tảng tương tự như Appstore) không có mặt trên hầu hết những thiết bị tablet đình đám năm 2012 vì các máy tính bảng này chưa sử dụng phiên bản mới của Android.

Google phần nào đang phải trả giá vì sự thỏa hiệp của mình với quá nhiều nhà sản xuất thiết bị, dẫn đến các phiên bản của Android rất rời rạc. Điều này ngược lại hoàn toàn với Apple, đơn vị cực kỳ hiểu nền tảng phần cứng và phần mềm của mình. Trong khi chờ thuyết phục các đối tác sử dụng các phiên bản mới hơn của Android (nơi Google có thể kiếm nhiều tiền hơn) cũng như trung thành với nền tảng này thì Google đã có những bước đi riêng của mình: đẩy mạnh sản xuất tablet riêng cũng như mua lại Motorola, một nhà sản xuất phần cứng.

Có thể nói động thái đầu tư vào máy tính bảng của cả 3 công ty dịch vụ phần mềm trên đều tập trung chủ yếu vào việc đa dạng hóa hệ sinh thái của mình, cũng như tối đa hóa doanh thu từ nền tảng người dùng. Nhưng để cạnh tranh trong cuộc chơi với 2 đối thủ đã chắc chắn chỗ đứng là Apple và Samsung thì sẽ còn nhiều điều để làm. Trong 3 công ty trên thì Google có vẻ khá phân tâm với dự án Google Glass hơn là ưu tiên mảng tablet, trong khi Amazon vẫn còn nhiều cách phát triển hơn là phải sống chết trong thị trường tablet.

Một quang cảnh quen thuộc: Sau khi tham dự một buổi huấn luyện hoặc đào tạo, có hai nhóm người sẽ vây trong xung quanh diễn giả. Nhóm thứ nhất ở gần diễn giả hơn là những người lãnh đạo muốn được biết thêm. Nhóm thứ hai, đứng xa hơn và có vẻ hiền lành là những người muốn trở thành các nhà lãnh đạo.

Những cuộc trò chuyện của tôi với hai nhóm trên luôn rất thú vị. Đó là lý do tại sao tôi lại làm những việc hiện tại. Nhưng điều thú vị là chính những cuộc trao đổi với nhóm thứ hai- nhóm chưa trở thành lãnh đạo lại thường theo một kiểu mẫu.

Bạn có thể nghĩ rằng những người muốn (nhưng chưa) trở thành lãnh đạo có thể ở vị trí đó vì những lý do rất cá nhân và khó đoán. Nhưng tôi hầu như chỉ nghe thấy họ nói đi nói lại ba lý do tại sao họ vẫn chưa bắt đầu lãnh đạo:

1. Tôi chưa lãnh đạo bao giờ. Lý do phổ biến nhất khiến nhóm muốn được lãnh đạo chưa trở thành lãnh đạo là họ chưa từng ở cương vị lãnh đạo. Ít nhất là trong suy nghĩ của họ thì phải có một nhóm để lãnh đạo, có nhân viên để phân việc hoặc ít ra cũng phải có một số vị có thâm niên cao trong công ty của họ.

Thật ra thì: Các lãnh đạo không được tạo ra từ sự xuất hiện của những người mới. Lãnh đạo được công nhận và đặt vào vị trí đó vì chính năng lực của họ.

Nếu bạn thực sự có ý định trở thành một nhà lãnh đạo thì đây chính là những việc bạn cần làm: hãy lãnh đạo ngay từ bây giờ từ chính vị trí hiện tại của bạn. Và nếu bạn không thể đảm nhiệm vị trí CEO và  lãnh đạo công ty- thậm chí ngay cả khi bạn không thể đảm nhiệm vị trí quản lý và lãnh đạo bộ phận có thể tự hạch toán thì bạn cũng cũng có thể lãnh đạo theo hàng trăm cách.

Hãy tìm ra những cách bạn có thể làm tốt hơn. Dấn tới khi những người khác vẫn còn do dự. Hãy hào phóng chứ đừng hà tiện với các ý tưởng (suy nghĩ thông suốt), ý kiến và thời gian. Hãy mạo hiểm. Hãy sáng tạo và linh hoạt. Hơn tất cả, hãy thêm giá trị. Và hãy làm ngay bây giờ từ chính vị trí hiện tại của bạn.

2. Tôi cần ai đó cho phép. Lý do này thường được đưa ra trong nhiều tình huống khác nhau. Đôi lúc đó là lý do nghề nghiệp ("Tôi không có chức danh như các đồng nghiệp khác trong công ty nên họ không tôn trọng sự lãnh đạo của tôi), đôi lúc đó là lý do tổ chức ("Sếp của tôi/ phần mô tả công việc của tôi/ các hoạt động hàng ngày của tôi không nói rằng tôi là một lãnh đạo, do vậy trông tôi sẽ rất tự phụ nếu tôi bắt đầu chỉ đạo”), và đôi khi đó là lý do rất cá nhân (“Tôi chỉ mới … tuổi/ Tôi chưa bao giờ hoàn thành một số mục tiêu/ tôi chưa từng đi học/ có bằng cấp”).

Thật ra, để bắt đầu trở thành một lãnh đạo, bạn chỉ cần xin phép duy nhất một người-đó là chính bản thân bạn.

Sau khi đã bắt đầu lãnh đạo, bạn sẽ cần sự cho phép của những người khác ở khía cạnh là họ chấp nhận sự chỉ đạo của bạn. Và khi bạn quá chú trọng tới việc đó thì sự nghiệp lãnh đạo của bạn sẽ ngắn ngủi. Nhưng bạn sẽ chẳng biết được hết nếu bạn không bắt đầu, và người duy nhất chĩa súng vào sự nghiệp lãnh đạo của bạn là… bạn.

3. Tôi đã có hình mẫu này…/ Tôi không thể tìm thấy một hình mẫu lãnh đạo… Một trong những rào cản chết người ngăn cản bạn bắt đầu lãnh đạo cũng là rào cản đầy sự mỉa mai châm biếm- đó là tình trạng bị tê liệt khi muốn làm theo một hình mẫu lãnh đạo có sẵn hoặc chẳng có hình mẫu nào để theo cả.

Và với những lý do biện hộ trên đây, tôi đang nói tới  người cố vấn đầu tiên của tôi trong sự nghiệp, ông cũng tình cờ trở thành một trong những nhân vật sáng chói nhất trong ngành. Và  nếu tôi chờ để bước ra khỏi cái bóng của ông thì tôi mãi vẫn chỉ là lính mới trong ngành kế toán chuyên đi rót cà phê cho các đồng nghiệp.

Rồi 30 năm sau khi quyết định bỏ nghề kế toán để trở thành doanh nhân đa ngành, tôi đã thấm được thế nào là phải cố gắng trong nghề nghiệp mà không có những hình mẫu (trước đó rất lâu chỉ có một vài doanh nhân như vậy, sau đó mới xuất hiện những tư tưởng kinh doanh mới và các doanh nhân đa ngành tại Anh- nơi tôi sống sau này). Cách duy nhất để bắt đầu là hãy bắt đầu.

Nếu bạn thực sự nghiêm túc muốn bắt đầu sự nghiệp lãnh đạo thì điều duy nhất bạn cần quyết định hôm nay là: Hãy là chính mình.

(Dịch từ Inc)

Tổng giá trị hợp đồng của thương vụ này lên tới 22 tỉ USD. Trước lễ ký kết, Lion Air cũng đã lựa chọn máy bay Boeing cho đội bay của Hãng.

Thế nhưng đây không phải là sự kiện nổi bật nhất liên quan tới hãng hàng không này. Mới đây, báo chí rầm rộ đưa tin ông Kirana xuất hiện trong một lễ ký hợp đồng trang trọng với một công ty sản xuất máy bay. Tuy nhiên, thành phần tham dự lần này không còn là Boeing mà là đối thủ truyền kiếp Airbus với sự có mặt của CEO Fabrice Bregier và người chứng kiến lễ ký, không ai khác ngoài Tổng thống Pháp Francois Hollande. Sự kiện này gây ngạc nhiên cho giới quan sát và tất nhiên gây ra nhiều quan ngại cho Boeing.

Thông thường, hãng hàng không giá rẻ hiếm khi nào duy trì hơn một thương hiệu máy bay trong đội bay của mình để tiết kiệm chi phí vận hành và bảo trì. Vậy tại sao Boeing lại mất trắng hợp đồng này?

Từ sự cố Dreamliner

Năm 2013 bắt đầu không suôn sẻ với Boeing khi hàng loạt sự cố pin của siêu phản lực Dreamliner đã gây ra những ảnh hưởng không nhỏ tới uy tín của hãng. Sự kiện các chuyến bay tại Mỹ và Nhật phải hạ cánh khẩn cấp để khắc phục sự cố được đăng lên trang nhất của hầu hết các báo và các kênh truyền thông.

Dreamliner là dự án tham vọng của Boeing. Nhưng sự cố Dreamliner đã gây khó khăn cho việc chào bán dòng máy bay mới này.

Ngày nay, hãng hàng không hay thương gia nào muốn mua một chiếc máy bay trên 100 chỗ chỉ có 2 lựa chọn, hoặc Airbus, hoặc Boeing. Với lợi thế song độc quyền lâu nay, Airbus và Boeing chỉ có cạnh tranh với nhau. Họ bám đuổi nhau khá sát. Năm 2012 đã khép lại với 601 chiếc Boeing được giao cho khách hàng, so với 588 của Airbus. Ngoài số lượng đã giao này, Boeing và Airbus còn có khoảng 4.000 đơn hàng chờ giao và đây mới là số máy bay quyết định thị phần tương lai của họ.

Tới câu chuyện Lion Air

Thương vụ đình đám của Lion Air được cho là có nguyên nhân từ cuộc cạnh tranh với đối thủ Air Asia của Malaysia, hãng hàng không có nhiều tuyến bay cạnh tranh trực tiếp với Lion Air.

Trong cuộc cạnh tranh này, Lion Air cần phải chứng tỏ được sự vượt trội so với đối thủ bằng việc mở rộng thêm nhiều tuyến bay, với tần suất cao, linh động và sức chở tốt hơn càng nhanh càng tốt. Nếu chỉ ký với Boeing, việc cung cấp máy bay mới sẽ bị chậm hơn nhiều so với việc Lion Air tách ra thành 2 hợp đồng và ký với 2 nhà cung cấp khác nhau.

Trường hợp của Lion Air đã mở ra một tiền lệ mới cho ngành hàng không: đa dạng hóa đội hình bay. Động thái này sẽ càng làm cho cuộc cạnh tranh giữa Boeing và Airbus thêm sâu sắc.

Có hay không việc giảm giá thành và giảm chi phí sản xuất máy bay để giành hợp đồng? Điểm này khó nhà quan sát nào có thể đưa ra trả lời thấu đáo. Tuy nhiên có một điểm rõ ràng: trong cuộc cạnh tranh này, đối thủ nào kém linh động hơn sẽ phải nhận phần thua thiệt. 

(Theo Fortune)